Budget rate: da dove si parte?

Ottobre è il periodo in cui molte imprese definiscono i budget rate per l’esercizio successivo. Un periodo animato dal confronto tra funzione commerciale e funzione finanza. La funzione commerciale chiede un cambio di budget aggressivo, per costruire listini competitivi e non perdere quote di mercato. La funzione finanza chiede invece un cambio conservativo, con un margine di sicurezza, il famoso buffer, con cui impostare le coperture senza erodere la marginalità.

Entrambe hanno buone ragioni. Eppure, spesso a “vincere” è chi ha più peso organizzativo, non chi ha le argomentazioni più solide. Non esiste un unico metodo per fissare il budget rate: la scelta dipende anche da quanto è fungibile il prodotto o il servizio offerto. Se l’azienda ha un forte potere di prezzo, la prudenza della finanza dovrebbe prevalere; se il cliente può cambiare fornitore facilmente, la competitività diventa un vincolo reale.

Un diverso modo di impostare la questione

Il confronto sul budget rate si apre di norma con una domanda: “quale cambio adottare?”. Posta in questi termini, la questione induce ciascuna funzione a difendere una propria posizione, e il negoziato si riduce a un confronto tra numeri contrapposti. Più efficace è individuare innanzitutto un punto di partenza oggettivo, sul quale entrambe le funzioni possano convergere in modo ragionevole e documentabile.

Quattro elementi per un punto di partenza accurato

1. Spot e forward correnti, in relazione ai volumi di esposizione. Costituiscono la base di partenza. Le esposizioni si distribuiscono nell’orizzonte temporale, su base mensile o trimestrale, e a ciascuna scadenza corrisponde un forward diverso. Il tasso di riferimento va quindi costruito sui volumi effettivi di ogni periodo: due imprese con la stessa esposizione annua, ma con una diversa distribuzione dei flussi, non hanno lo stesso budget rate.
2. Le aspettative degli analisti bancari. Possono essere considerate, escluse oppure integrate con valutazioni proprie dell’impresa, un’opzione che pochi tesorieri adottano. L’aspetto essenziale è che la scelta venga formalizzata e motivata, così da risultare tracciabile.
3. Le coperture già in essere. Per i flussi previsti nell’esercizio possono esistere coperture parziali già attivate. Questa quota ha un cambio noto e va inclusa nel calcolo: il budget rate è il risultato combinato della parte già coperta e della parte ancora scoperta.
4. La distribuzione probabilistica del mercato. Il Volcone Risk Engine fornisce due aspettative più conservative e una moderatamente favorevole, ricavate dai prezzi del mercato delle opzioni. Integrarle consente di tenere conto della distribuzione probabilistica del mercato ed evita di fondare il budget su esiti altamente improbabili, in un senso o nell’altro.

La prevalenza delle aspettative prudenziali rende il punto di partenza prudente per costruzione. Proprio per questo, la scelta finale tra prudenza e competitività non può essere demandata a un modello.

Un processo semplice, un valore nell’integrazione

Nessuno di questi elementi, considerato singolarmente, presenta particolari complessità. Il valore sta nella possibilità di integrarli in un’unica determinazione, ponderandoli matematicamente. Ne risulta l’ancora di partenza per la Zone of Possible Agreement tra funzione finanza e funzione commerciale: l’intervallo entro cui un accordo è possibile e difendibile, perché fondato su dati condivisi e non su rapporti di forza.

La decisione spetta alla direzione

Individuata la zona di possibile accordo, l’analisi tecnica è conclusa. La scelta del punto al suo interno non ha natura tecnica: spetta alla direzione e riguarda il rischio competitivo.

Un budget rate fissato in modo troppo aggressivo, a favore della funzione commerciale, rende quasi impossibile il compito di mitigazione del rischio da parte della funzione finanza. Un budget rate troppo conservativo agevola il lavoro della finanza, ma acuisce il rischio competitivo. È un rischio insidioso, che non si manifesta nel conto economico: i suoi effetti si vedono negli ordini, che rischiano di non concretizzarsi.

GLORIARMS non è una banca né un intermediario: non colloca derivati e non esegue operazioni. Fornisce esclusivamente analisi indipendente. Il Volcone Risk Engine è il motore di calcolo proprietario che alimenta la piattaforma GLORIAnalytics, con domanda di brevetto depositata.